Para liderar em tecnologia basta saber programar?
Durante muito tempo, o caminho natural para quem dominava a parte técnica era subir para cargos de liderança. O raciocínio parecia simples: se a pessoa é uma excelente programadora, pode liderar o time de tecnologia. Mas, na prática, esse salto de carreira esconde um abismo.
A função do CTO ou de qualquer liderança técnica em uma startup ou scaleup não se limita ao domínio do código. Muito pelo contrário: esse é apenas o ponto de partida. Com o tempo, a função se expande e se fragmenta em frentes que exigem habilidades completamente distintas.
Não basta mais entender de arquitetura de sistemas ou conhecer boas práticas de desenvolvimento. Hoje, o CTO também precisa:
- Gerenciar pessoas com perfis, expectativas e necessidades diferentes;
- Participar de decisões estratégicas de negócio;
- Garantir a qualidade e o ritmo das entregas técnicas;
- Atrair, entrevistar e contratar novos talentos (em um mercado altamente competitivo);
- Tomar decisões de produto em contextos de alta incerteza;
- Atuar como ponte entre times técnicos e áreas como marketing, vendas e customer success;
- E, por fim, lidar com a pressão constante por inovação, performance e resultados.
É como se a liderança técnica precisasse ser um malabarista de chapéus: um para a gestão, outro para o código, outro para o negócio, e ainda mais um para a cultura e o clima do time.
Essa multiplicidade de frentes é o que torna o papel do CTO especialmente desafiador em startups. São contextos de alta velocidade, times enxutos e escassez de recursos. Cada escolha tem impacto direto no produto, no time e na empresa como um todo. E, quanto mais a empresa cresce, mais o papel se fragmenta — e mais exigente se torna.
Por isso, a pergunta que abre este tópico precisa ser reformulada: “É possível liderar tecnologia hoje sem estar preparado para liderar muito mais do que só tecnologia?”
Relatos que todo CTO já viveu (ou vai viver)
Se você lidera tecnologia em uma startup, provavelmente vai se identificar com pelo menos um desses relatos. Eles são relatos fictícios, mas baseados em histórias comuns, vividas por profissionais talentosos que, em algum momento, se viram sobrecarregados demais para seguir com clareza.
Sentimento de estar sempre atrasado
“Sinto que estou sempre atrasado para tudo.”
Essa é a realidade de Eduardo, CTO de uma startup de logística. Ele acorda cedo, começa a trabalhar antes mesmo de tomar café e só termina depois das 22h. Mesmo assim, a sensação de que está deixando tudo pela metade não desaparece.
“O Slack explode de mensagens, a agenda está sempre cheia de reuniões e, quando consigo parar para respirar, já passou do horário de encerrar o expediente. E mesmo com tudo isso, sinto que estou sempre devendo alguma coisa.”
O caso dele não é isolado. Muitos CTOs relatam jornadas de 12 a 14 horas por dia, nas quais decisões técnicas se misturam a crises operacionais, entrevistas de recrutamento, feedbacks de time e cobranças de outras áreas.
Cobrança excessiva
“Todo mundo me cobra, mas ninguém entende o peso do que faço.”
Mariana, CTO de uma edtech em fase de scaleup, descreve uma solidão silenciosa. Ela participa de todas as decisões críticas da empresa, mas sente que carrega esse peso sozinha.
“Quando o produto falha, a culpa é da tecnologia. Quando atrasa, também. Mas ninguém vê as concessões que a gente precisa fazer. Eu não posso falar sim pra tudo, mas às vezes sinto que dizer não me isola ainda mais.”
A pressão nas lideranças de tecnologia tem essa característica perversa: ao mesmo tempo em que se espera que o CTO “segure as pontas”, também se cobra que ele seja inovador, inspirador e incansável.
Sobrecarga diária
“Meu dia termina e parece que não resolvi nada.”
Lucas, tech lead de uma startup de saúde, já perdeu as contas de quantas vezes terminou o dia exausto, mas com a sensação de que nada do que importa avançou.
“Passei o dia inteiro apagando incêndio. Resolvi problema de infra, acertei uma entrega com o time, respondi 70 mensagens… mas a parte estratégica que eu queria pensar? Ficou pra amanhã. De novo.”
Esse padrão se repete. A liderança técnica sobrecarregada vive um paradoxo: quanto mais urgente o cenário, menos tempo sobra para pensar no que é importante. E, com o tempo, isso afeta tanto o desempenho da empresa quanto a saúde mental de quem lidera.
A fragmentação da liderança tech: como é a rotina do CTO?
A ideia de que a liderança técnica é um cargo unificado não sobrevive à prática do dia a dia. O que se vê, na realidade, é um papel cada vez mais fragmentado entre múltiplas funções e responsabilidades simultâneas, muitas das quais extrapolam o escopo técnico.
Essa fragmentação torna a rotina do CTO um verdadeiro campo de batalha. E não é porque ele não sabe delegar, é porque muitas vezes não há para quem delegar.
A dificuldade de delegar e o dilema do time júnior
Delegar exige confiança. Mas confiança, por sua vez, depende de maturidade técnica, autonomia e alinhamento com o negócio. E é aí que mora o problema: em startups em crescimento, é comum que o time ainda esteja em formação — com lideranças intermediárias ausentes ou recém-promovidas.
Assim, o CTO se torna um gargalo involuntário. Ele precisa revisar decisões técnicas, acompanhar entregas, garantir a qualidade do código, e ainda pensar em estrutura, segurança, escalabilidade, stack… Tudo isso enquanto responde dúvidas operacionais e apaga incêndios diários.
Falta de estrutura organizacional amplifica a sobrecarga
Muitos dos problemas que deveriam ser resolvidos por outras áreas voltam para o colo da tecnologia, simplesmente porque essas áreas ainda não existem ou estão subdimensionadas.
- RH tech? Ainda não tem. Contratações e onboarding técnico ficam com o CTO.
- Product Ops? Nem começou a estruturar. O fluxo de discovery e entrega é improvisado.
- Gestão do conhecimento? Cada um salva o que pode no Notion, quando dá tempo.
Sem essas camadas de suporte, o CTO assume papéis que roubam sua energia estratégica. Ele vira o ponto focal de tudo: técnico, humano, operacional e cultural.
A ponte solitária entre tech, produto e negócio
Além da ausência de estrutura, há o isolamento. O CTO frequentemente se vê como o elo entre tecnologia, produto e negócio, pressionado por todos os lados, sem tempo para consolidar uma visão de longo prazo.
É comum que falte uma rede de apoio real. Muitos não têm com quem discutir decisões estratégicas técnicas. Outros não se sentem à vontade para dividir vulnerabilidades com o CEO ou os founders. O resultado? Tomam decisões cruciais no piloto automático, muitas vezes sob enorme carga emocional.
A cultura da urgência como padrão
Em startups, tudo é urgente. E quando tudo é urgente, nada é realmente importante. A cultura do “pra ontem” contamina a agenda da liderança técnica, que precisa decidir entre:
- Participar de uma sprint review ou resolver uma falha crítica em produção?
- Entrevistar candidatos ou entrar numa reunião de alinhamento com vendas?
- Priorizar a arquitetura futura ou garantir que o deploy de hoje funcione?
Esse tipo de rotina não só esgota a energia como deteriora a clareza de propósito da função. O CTO deixa de ser estrategista e vira operacional. Deixa de antecipar e começa apenas a reagir.
Quais são os impactos da sobrecarga para o líder (e para a empresa)?
A sobrecarga na liderança tech não é apenas uma questão de agenda cheia ou de muitos projetos em paralelo. Ela corrói silenciosamente a capacidade de decisão, a saúde emocional e o desempenho estratégico do CTO — e, como consequência, impacta diretamente os rumos da empresa.
Exaustão emocional e os sinais do corpo
Quem vive esse ritmo por tempo prolongado começa a sentir os sinais no corpo e na mente. Não é raro que CTOs relatem sintomas como:
- Estafa mental e física, mesmo após períodos de descanso;
- Irritabilidade constante, especialmente diante de pequenas frustrações;
- Ansiedade, especialmente relacionada a entregas, decisões e relacionamentos com outras áreas;
- Insônia ou dificuldade de desconectar, mesmo fora do expediente.
Esses sintomas são típicos do burnout em lideranças técnicas — um fenômeno que tem ganhado visibilidade em estudos recentes. Entre as mulheres, o burnout na liderança tech chega a mais de 66% segundo pesquisa da Telavita, plataforma de saúde mental corporativa. No setor de Tecnologia da Informação como um todo, 42,5% dos profissionais apresentam burnout completo, o maior índice entre os setores avaliados.
A empresa também paga o preço
A sobrecarga do CTO não afeta só o indivíduo, mas o desempenho da empresa como um todo. Isso acontece porque decisões estratégicas — que exigiriam tempo, análise e alinhamento — passam a ser tomadas no impulso ou com base em suposições.
Alguns efeitos típicos incluem:
- Soluções paliativas em vez de estruturais, que funcionam no curto prazo, mas geram dívida técnica e retrabalho no futuro;
- Baixa retenção de talentos, pois o time percebe a instabilidade, a falta de clareza e o ritmo insustentável;
- Desalinhamento entre tech e business, quando a liderança técnica deixa de participar ativamente das definições estratégicas.
E mais: startups com lideranças sobrecarregadas tendem a oscilar mais em suas decisões, pivotando sem dados suficientes ou priorizando por pressão — o que compromete a construção de um produto sólido e escalável.
O efeito cascata sobre a cultura do time
Se a liderança técnica está sobrecarregada, o time sente. E muito.
O comportamento do CTO costuma ser espelhado pelas pessoas do time. Se ele responde mensagens fora do horário, normaliza o trabalho contínuo. Se ele está constantemente ansioso, o clima de tensão se espalha. Se ele não consegue dar feedbacks ou reconhecer avanços, a motivação cai.
A longo prazo, isso pode gerar:
- Ambientes de alta cobrança e baixa segurança psicológica;
- Falta de autonomia nos times, que se acostumam a depender do CTO para tudo;
- Turnover silencioso, com profissionais se desconectando emocionalmente mesmo antes de pedir desligamento.
Esse é o ciclo invisível da liderança técnica sobrecarregada: quanto mais ela tenta dar conta de tudo, mais ela compromete a si mesma, sua equipe e a empresa.
Os sintomas do colapso do CTO
É fácil normalizar a rotina intensa. Reuniões sem pausa, notificações constantes, decisões urgentes, tudo isso vai se empilhando… e, de repente, já virou o padrão. O que era exceção, como virar noites, trabalhar no fim de semana, sentir que o dia nunca rende, agora parece parte do jogo.
Mas não deveria ser assim.
A sobrecarga na liderança tech é, muitas vezes, invisível. Ela não aparece no board do produto, nem nos relatórios de sprint. Ela se esconde entre uma reunião e outra, entre um deploy e uma crise. Ela se manifesta em pequenos sinais, como:
- Irritabilidade;
- Procrastinação;
- Cansaço;
- Sensação de solidão.
E quando isso acontece, o impacto não é só individual. É a empresa que desacelera. É o time que sente o descompasso. É a cultura que se fragiliza.
Por isso, reconhecer a sobrecarga não é sinal de fraqueza. É sinal de lucidez. É o primeiro passo para retomar o controle, redefinir prioridades e começar a reconstruir uma rotina mais sustentável — para você, para seu time e para a empresa.
“Se você se identificou com essas situações, saiba que não está sozinho. E, mais importante: não deveria estar.”
Na Vibbra, ouvimos diariamente CTOs que vivem esse exato dilema. Que amam tecnologia, mas estão cansados de carregar sozinhos a responsabilidade por tudo. E é por isso que acreditamos: liderar tecnologia não precisa ser sinônimo de se sacrificar pelo negócio.
